关于国有资本运营公司的那些事

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昨日，华彩发布了《关于国有资本投资公司那些事》，解析了国有资本投资公司的产生背景、定义、战略与管控等诸多方面，今天为粉丝们带来《关于国有资本运营公司那些事》，继续探讨国有资本投资运营公司的有关知识。

一、何为国有资本运营公司

新一轮国资国企改革，对于国资的混改将是新一轮国资国企改革的重头戏，国资如何运营，也是各个国有企业需要慎重思考的问题，国有资本运营公司侧重改善国有资本的分布结构和质量效益，强调资金的周转循环、追求资本在运动中增值，提高资源配置效率。

在23号文中对于国有资本运营公司有明确的定义：

国有资本运营公司主要以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标，以财务性持股为主，通过股权运作、基金投资、培育孵化、价值管理、有序进退等方式，盘活国有资产存量，引导和带动社会资本共同发展，实现国有资本合理流动和保值增值。

所以国有资本运营公司一般由如下平台构成：国有资本流动平台、金控平台、国有资本母基金平台、综合性投资平台、国有资本证券化推动平台、重大关切管理平台（重大任务、项目、工程推进平台）、PPP管理中心、合作联盟平台（国际化平台、资产管理平台、 僵尸公司处置平台、创新平台（科技金融与创新服务，土地储备平台，无效低效资产，产权交易中心。相比之下央企层面国有资本运营公司只有六个平台：国有资本母基金平台、创新平台（科技金融与创新服务）、国有资本证券化推动平台、合作联盟平台（国际化平台）、资产管理平台、 国企改革重组平台。

二、产生背景

国有资本投资公司与国有资本运营公司这两类公司产生背景虽然相差无几，改革进程近乎同步，但实际作用与运行模式则有很大差别。

十八届三中全会明确提出“完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本投资运营公司”，《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号文）、《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》（国发〔2015〕63号文）以及在7月30日出台的《国务院关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》（国发〔2018〕23号）等陆续对改组、组建国有资本投资、运营公司提出了具体要求。

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据统计，自2013年以来至2017年初，有36家省级国资委改组组建了142家国有资本投资运营公司，在改组组建方式、投资运营模式、授权范围、作用发挥等方面探索积累了初步的经验。2016年中央经济工作会议也明确提出，2017年要加快国有资本投资运营公司试点。

国有资本在社会上化妆起来，融化在结构深处去，藏在更命脉更深层更前瞻的环节去，国家才更有价值，发展才更有后劲，所以现在的国企改革表面上是把多级国企体制机制优化，治理和资本结构优化，资产重组整合，再推进下经营性资产统一监管。但其实背后更深刻的命题、更大的要诀是——把国有企业升华，嬗变，乃至相变成各式各样的国有资本，充分地充斥于社会，布局于社会，真正把国家地前瞻布局建设引领功能体现出来。

新一轮国资国企改革的亮点就是由“管资产”向“管资本”转变，重要举措就是组建若干国有资本投资运营公司，新时期国有资本投资运营承接新环境，国有资本运营公司的战略与管控必然也将面临新定义。

特别是在刘鹤履新之后，国务院国企改革领导小组后关于两类公司的组建方案有了新突破。

改组组建国有资本投资、运营公司，是以管资本为主改革国有资本授权经营体制的重要举措。要切实发挥国有企业在深化供给侧结构性改革和推动经济高质量发展中的带动作用；要促进国有资本合理流动，优化国有资本投向，向重点行业、关键领域和优势企业集中，推动国有经济布局优化和结构调整，提高国有资本配置和运营效率，更好服务国家战略需要。

无庸赘述，国有资本运营公司在我国国有资本的产业布局中将发挥更加重要的作用。

三、国有资本运营公司做什么？

国有资本运营公司（大资管+大资本运作）的职能主要是资产整合：

一是存量资产整合，将国有股权、债权等存量资产盘活，促进股权流动，资产盘活所获得的资本反哺其他需强化的公司；

二是增量资产整合，类似“淡马锡”，代行使政府或国资委行政指令，完成存量资产整合后，围绕国有资本布局规划，扩大增量，用投资的理念来运营。

国有资本运营公司的经营对象是：

区域国有企业+全域国资经营+以混改和合作推动商邦等等方式促进民营经济+促进央企与省地合作。

国有资本运营公司的运作模式是：

将国有股权、债权等存量资产盘活，促进股权流动，资产盘活所获得的资本反哺其他需强化的公司，并且通过股权投资、管理、经营和资产经营与资本经营相结合来实现国有资产的保值增值。

与之相应的，区域产业结构调整逻辑的本质是建立区域平台型投行。国有资本运营公司被授权管资本的核心脉络是调整结构：募投整转券——募集资金、投资布局、整合与重组、四资转化推动(资源，资产，资金，资本)、证券化。

四、国有资本运营公司的战略

国有资本运营相对于是地方的“主权基金”，核心作用是调结构，促转型。国有资本运营公司的战略核心是——资本运作战略。

资本运作战略的本质是，通过资产运作、投资组合、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合、资本市场驾驭等手法完成产业目的、资本目的、创新目的和其他目的。

其母公司是做资本运作的，子集团是做产业运作的，孙公司是做产品和服务的，但是一以贯之这三个层次都是围绕着资本运作为中心，打通母子孙三级的所有动作。

首先，从母公司的立场上把地区所有能得到的资本、资源、资产、资金、债权债务、收益权、资产处置权、可处置的资产（绿地、公园、厂房、湿地、荒山、无人岛、各种会议、展览的举办权）、各种交易权、资产流动权拿到母公司层面上。

通过资本运作手法进行有效的运作，需要慎重思考以下四个问题：

第一，应选择怎么样的金融工具和资产管理方法来经营这些各类广义的资本。

第二，为了经营好子公司和孙公司，母公司应建立哪些平台、组织，应培养哪些能力。

第三，通过什么手段把广义资本经营好。

第四，应选择何种指标进行评价？是绩效，还是市值、现金流，或者带动的产业转型、城市转型进度。

子集团层面，不管是金控，还是国资国企改革，或产业投资，资产管理等国有资本运营公司的核心功能都属于“产业整合”，它们所有目的的实现都不是通过实业，或做产品服务的方式实现，而是通过资本运作来完成。

通过金融思维、技术、工具、人才去综合实现以上功能。金控本来就会衍生大量对外服务，对外形成诸多接口的融融结合的服务，国资国企改革需要促进别的公司整合剥离，整体上市、重组、兼并，也都是通过资本运作的手法。至于产业投资更加不用说了，资产管理需要购置，配置，处置资产，还需用创新的手法去做这些事儿，金融能力和工具在其中的作用不言而喻。

孙公司层面的产品与服务运作并不是真的就是去做产品，而是具象的，服务于产业、改革、创新、资产配置的种种金融产品或产融结合产品，所有的这种“产品”服务资本运作，所以明显感觉到一以贯之资本运作把母子孙公司的战略打通。

国有资本运营公司的能力建设是非常重要的，首先要有大的能力战略，旗下4大板块各自开展经营，要形成一个全省、省级国资、市级国资的联动、与政府和各局委办的联动，把我的金控和其他省属企业对接，把我的产投和其他国有企业产投，乃至于民企对接，集团公司这个功能很强大，所以能力建设非常重要。本级的生态圈打造能力，产业板块，孙公司创新能力，能力建设在战略管控上都重要。

同时，国有资本运营公司的战略管理也高度个性化，每年地方会给一些任务，并且本身设立之初就有中长期使命，5年里面的重点任务，一方面地方主官（地委书记，市长）国资委输入的任务，另外自身还有很多改革任务要推进，内部的挑战要应对，市场化运作。多维度战略的年度动态调整是核心特点。

五、国有资本运营公司的管控

国有资本运营公司的管控的核心是：正面清单+负面清单+促进子公司制度建设，这和之前没有设立为国有资本运营公司的状态——投控型集团截然不同。

投控型集团的管控模式是：治理+控制+协同+宏观管理。母子公司的分权界面则是犬牙交错。

而国资运营公司更像是个小国资委：正面清单+负面清单+促进子公司各类制度的健全性建设，母公司主要管控手段就在子公司遵循正负面清单的大背景下，进一步来检查子公司制度完整与否，有效与否，制度遵循的怎么样，比之于投控型集团的犬牙交错般母子公司各种管理和运营功能高度协同、共享、纠缠在一起。

国有资本运营公司的母子公司就像水和油一样分开。母公司有点像甩手大掌柜，对子公司出事不会积极帮助，只做一些被动和共性服务。子公司与母公司的关系不是那种唇齿相依，密切相关的咬合型运作，而是自主运作为主，母子互动为辅的运作形式。子公司的自主性比较强，母公司的干预比较少。但是目标制定和考核以母公司为主。母公司有资本收益和投资回报的要求，子孙公司间也是一个道理，水和油一样分开。

国有资本运营公司管资本的特征比较明显，如果子公司亏损怎么办？

上海的“三个视同于”通过一些重大的战略型事项单独放在集团财务并表以外，做到企业考核时市场化项目与板块还是按资本收益率来考核，但是企业承担的重大任务导致的亏损挂在财务报表以外，或者把企业内部做的服务为地方所做的牺牲按照某种方式折算成资本收益。这解决了集团公司对子公司的考核总体按照资本收益率的问题，但是具体业务中可以做好经济效益和社会效益的平衡。

国有资本运营公司对国有资本运营公司的四个常见基本板块——金控、产业投资、国资国企改革、资产管理板块——需要进行个性化、差异化管控。

但是考虑到国有资本运营公司不会管的那么具体，所以四种公司四种管控需要一个最大公约数——公用的模板，然后针对不同板块有不同的调节项，标配+选配，这样形成多个基于共性模板的个性化管控。

六、国有资本运用公司一览表（不完全）

截至发文日，国家已经在24个省级国资委改组组建了50多家国有资本投资、运营公司。华彩选取了一些典型案例分享给大家。

单位名称	试点时间	试点信息
广东恒健	2012	市场化运营、专业化管理的国有资本流转和持股平台（国有经济中培育主业的投资中心、辅业资产的转化中心、运营低效资产的加工中心、退出企业的缓冲中心、特殊企业的管理中心）
江西大成	2011	国有资产培育主业的投资中心、辅业资产的转化中心、不良资产的加工中心和退出企业的缓冲中心
云南国有资本	2012	省属经营性国有资本集中统一监管的承接整合运营平台
重庆渝富	2011	省国有资本运营的主体和省国有资本放大、资本运作、股权管理及资产处置的主要平台
上海国盛	2014	着力打造成为市场化金融控股集团、专业化投资运营平台、国际化资本运作品牌，追求企业价值和社会价值的责任担当体
山东兖矿	2016	山东省将兖矿集团列入煤炭行业国有资本运营公司改建名单，按照试点工作安排，兖矿集团确立了打造治理规范高效、产业布局合理、投资运营能力突出的新型综合能源集团和产融财团的目标
福建能源	2009	2009年原福建省煤炭工业公司和福建建材公司整合重组，由生产实体公司转型为国有投资公司，随后又引入社会资本，释放了企业的活力，业务走向多元化，企业利润效益也明显提高
陕西金融资产	2018	陕金资产将承接整合国有资本两个试点和混合所有制改革中剥离的非主业、无效低效资产，协助国有企业做优做强；化解区域金融风险、维护地方金融稳定、优化金融环境

写在最后

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